最近两三年，策略运营相关的岗位很火，几乎是大厂所有核心业务模块的标配。
但对于，老管理者，或者职场十年以上的老兵，这几乎是一个全新词汇。我首次接触是在2020年，一次公司级的战略宣贯会上，同组有个同事，自我介绍说自己是某部门的策略运营负责人。表面而言，这个岗位的工作内容，我很熟悉，且认为，又不过是新瓶装旧酒，互联网公司就爱造词，显得自己有文化而已。
但正如曾经对销售运营这个岗位的认知历程，回头看，还是自己大意了。也正如伴随巨量规模【成千，甚至数万人】的销售团队不断出现，系统的支持，就不能再靠简单的销售支持岗就能完成，所以，甚至出现了数百人规模的销售运营团队，做什么？公司销售团队相关的所有后勤工作【销售招聘、培训、管理及考核、业务指标的分配、部门级沟通、销售物料的制作等】、难题解决【销售部门系统的管理】及业务引领【销售新打法、新销售模式、销售新逻辑等】。从这个意义讲，我们之前的销售管理都是小打小闹，最大的缺陷在于，只能固定的销售逻辑及销售模式下的修修补补，很难实现销售业务真正的升级，这么一说，显然，自诩销售管理高手，只能定义为过于浅薄。
回过头来说说策略运营也一样，做的事并无本质区别，核心点在于，方法论的专业度及常规性，对于行业、市场、客户及竞品，尤其是内部的业务现状分析，都至少是专业级的分析，正比如，一个销售主管可能也经常做各种所谓的竞品或客户分析，但实际价值往往有限、结论有偏差或缺乏即时性。对于策略运营部而言，对行业、市场、客户、竞品及内部的业务现状，常规、全面、专业及精准的分析，这是所有策略工作开展的基本前提。否则，但凡对某个方面认知有偏差，得出的结论必然会出问题。
只有对现状拿出正确，既有高度又有深度的解读，下阶段的发作重点才能精准且实质性的高效，否则，在错误的路上必然会越走越远。但很多管理者，过多关注细节效率的所谓提升，但却对重大缺陷，甚至方向性的错误视而不见听而不闻或后知后觉。
除了拿出正确解读，这是所有工作的前提，策略运营部门的核心工作主要是三个方向：策略打法、效率提升及难题解决。
简单说来，对于策略运营岗位而言，有效快速反应能力是根本【通过对行业、竞品、客户及内部资源的调动，实现真正的快速反应能力以获得最大的市场收益，是本岗位核心职责及使命】、业务难题系统性解决是路径，效率及模式提升是关键。
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